Küçük
bir organizasyonda yürütmenin başındaki kişi kalite dahil bütün faaliyetleri
şahsen yönetir. Organizasyonların büyüklüğü artıkça yöneltilecek faaliyetlerin
miktarı bir kişinin kapasitesini aşar ve delege etmek gerekli hale gelir.
Kalite
ile ilgili konularda bu delegasyon bir muayeneci elemana veya nezaretçiye
yapılmıştır. Ancak büyük girişimlerde fonksiyonel departmanlardan oluşan
bir organizasyon gereklidir. Bu fonksiyonlara kalite de dahildir.
Sanayi
devrimi gerçekleşmeden önce üretimde ustalık kavramı hakimdi ve bütün ürünler
ustalık becerisine dayanıyordu. Sanayi devrimi ile ürünlerin çeşitlerinde
ve miktarlarında çok büyük artışlar oldu. Teknolojiler gelişip ürün ve
süreçler giderek daha karmaşık hale geldikçe, yürütmeyi planlamadan ayırmak
fikri daha ağır bastı ve planlama işleri eğitilmiş uzmanlara bırakılırken,
bu planların yerine getirilmesi iş gücüne ve onların nezaretçilerine bırakıldı.
Planlamanın
yürütmeden ayrılması aslında büyük avantajlar sağladı. Şöyle ki:
-
Ustalık anlayışının kullanılmasında bir azalma.
-
Verimlilikte büyük bir artış.
-
Kalite için yönetimin sorumluluğunun birçok organizasyon arasında dağılımı.
-
Kalite yönetim işinin üst yönetimden giderek uzaklaşması.
Ancak
üst yönetimin kalite yönetiminden uzaklaşması kaliteyi olumsuz olarak etkiledi.
Bu etkiyi azaltmak için birçok organizasyon yöntemi denendi. Yine de ürün
performansının müşteri ihtiyaçlarını karşılamada yetersiz kaldığını gösteren
çok sayıda örnek ortaya çıktı.
Bu
kalite yetersizliğine rağmen birçok firma karlı durumunu muhafaza edebildi,
çünkü rakipleri de aynı sorunlarla karşı karşıya idi. Bu denge iki önemli
kuvvet tarafında alt üst edildi. Bunlar toplum üzerinde kalite etkisinin
gelişmesi ve özellikle Japonya orijinli yeni bir rakip seviyesinin ortaya
çıkışıdır. Bu iki kuvvet birçok firmayı şiddetle etkiledi. Etkilenen firmalar
çeşitli yollarla çözüm aradılar. Ancak 1980'li yıllarda bu majör kuvvetler
karşı majör tepkilerin gerekli olduğu açık olarak ortaya çıktı. Mevcut
yaklaşımlarda ayarlamalar yapmak yeterli olmuyordu. Mevcut yaklaşımın arkasında
olan yanlış inanışlara, yani temele inmek gerekiyordu. Bu yanlış inanışlardan
bir tanesi kalitenin fonksiyonel yöneticilere (ve onların yardımcılarına)
başarılı olarak devredilebileceği kanaatıdır. İkincisi ise kalite yönetiminin
bir defa alt kademe hiyerarşisine devredildikten sonra, üst yönetimin kalite
konularına bizzat katılmasının gerekli olmadığı inancıdır. Bu fikirler
batı sanayi kültürünü temelde etkilemiştir
Yönetim
pratiklerinin çoğu, organizasyon tasarımları, sorumluluk alanları ve hatta
kariyerler bu fikirler esas alınarak oluşturulmuştur. Fakat 1980'lerden
itibaren birçok sanayi majör kuvvetlerin etkisi altında iken söz konusu
fikirlerin artık geçerli olmadığı açık olarak ortaya çıktı. Sonuç olarak
şu tepkilere ihtiyaç duyuldu:
1.
Kalitenin yönetimi için daha kapsamlı ve firma çapında bir yaklaşımın gerekli
olduğuna.
2.
Üst yönetimin, söz konusu firma çapında yaklaşımın tasarımına ve işletilmesine
geniş çapta şahsen ortak olması gerektiğine.
Kapsamlı
yapı
Kalitenin
yönetimi daha kapsamlı bir yaklaşım, planlama, kontrol etme ve geliştirme
gibi üç temele dayanır. Bu yaklaşım iç ve dış müşterilere hizmet etmek
için tasarlanmıştır. Teknolojik süreçlere olduğu gibi aynı zamanda ticari
süreçlere uygulanır ve firmanın mali yönetimi ile çok yakından ilgilidir.
"Firma
çapında kalite yönetimi" konusu ilgili bölümlerde geniş olarak açıklanmıştır.